Défis pour la gouvernance d’entreprise : quel est le thème commun ?

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La pandémie de coronavirus a été une force perturbatrice, sapant la survie de nombreuses entreprises et créant de nouveaux défis pour la gouvernance d’entreprise. Heureusement, il y a un thème commun.

La pandémie de coronavirus « offre une occasion unique d’étudier comment divers mécanismes de gouvernance affectent la performance des entreprises » (Zattoni et Pugliese, 2021). Cela a provoqué des tensions qui ont amplifié trois défis existants pour la gouvernance d’entreprise en trois dilemmes : création de valeur (durable) à long terme versus valeur actionnariale (supposée à court terme) ; valeur pour les actionnaires versus valeur pour les parties prenantes ; et l’externalisation ou l’internalisation – choix de la partie pertinente de la chaîne de valeur mondiale. Ces questions imbriquées – la recherche des frontières de l’entreprise/de l’entreprise – font (‘précisément’) l’objet de la théorie de l’entreprise. Il contient de nombreuses informations sur les moyens de créer et de capturer de la valeur.

Introduction

Concentrons-nous d’abord sur la fluidité et le caractère insaisissable de l’entreprise et de la valeur. L’entreprise et la création/capture de valeur sont des constructions à plusieurs niveaux et à multiples facettes. D’une part, l’entreprise peut être représentée soit comme une entité distincte (un tout), soit comme constituée de parties prenantes (parties). D’autre part, il peut être considéré soit comme une entité distincte, soit comme faisant partie de la société (une partie d’un tout). Ces niveaux créent un terrain de jeu dialectique. Cela découle aussi de la différence entre création de valeur et captation (ou appropriation) qui sont souvent confondues. La création de valeur est davantage associée au niveau de la partie prenante et de la société ; valeur capturant davantage avec le niveau de la firme. Il semble que l’entreprise n’existe pas dans la première approche, seules ses parties prenantes existent. La question est de savoir comment, avec qui et pour qui la valeur a été créée/captée. Cela dépend des frontières (supposées) (et des niveaux) de l’entreprise.

Les trois défis

Le premier défi – la contradiction entre création de valeur à long terme et valeur actionnariale – est une fausse dichotomie car la valeur actionnariale est par principe aussi un concept de long terme. Mais il se pourrait qu’en raison des forces du marché des capitaux, la société soit obligée de réaliser des bénéfices. Il y a un débat plus long pour savoir si, et dans quelle mesure, les entreprises se concentrent sur le court terme, ce qui pourrait être préjudiciable à leur durabilité à long terme et à celle de la société. Le problème avec le profit est que son objectif est trop étroit ; le problème avec la création de valeur à long terme est qu’elle est trop insaisissable. De plus, les entreprises ne peuvent payer leurs factures si elles ne font que créer de la valeur. Une question intéressante est de savoir si la crise des coronavirus a influencé ce sur quoi les PDG se concentrent. Une vision à plus long terme a-t-elle atténué les conséquences de la crise – les entreprises ayant une vision à plus long terme ont-elles été plus à même de résister à la crise ? Ou la crise a-t-elle fait passer l’accent d’une vision à long terme à une vision à plus court terme ?

Le deuxième défi vient de la vieille dichotomie de l’approche actionnaire-partie prenante. Les relations entre les parties prenantes de l’entreprise peuvent être étiquetées avec trois c : elles coopèrent, se font concurrence et ont des conflits. L’entreprise est donc un être dialectique. La pandémie de coronavirus a mis plus de pression sur la question de la légitimité de l’entreprise. Les entreprises axées sur les parties prenantes ont-elles mieux résisté à la crise ? Comment les entreprises ont-elles réagi aux pressions accrues de l’inégalité et de l’inclusion ? Ont-ils déplacé le fardeau vers une partie prenante spécifique ? Ou les entreprises ont-elles « intégré » une approche des parties prenantes ? Certains sont plutôt sceptiques : « The Illusory Promise of Stakeholder Governance » (Bebchuk et Tallarina, 2020). En outre, les grandes compagnies pétrolières ont déclaré des bénéfices élevés – versant à leurs actionnaires des rachats et des dividendes plus importants. Cependant, il existe des développements théoriques qui intègrent la théorie basée sur les ressources à la théorie des parties prenantes (Barney, 2018, McGahan, 2021).

Enfin, la crise a fait prendre conscience des liens du monde interdépendant globalisé. Une entreprise n’incarne pas seulement une chaîne de valeur interne, c’est aussi une petite partie de la chaîne d’approvisionnement (ou de valeur). L’écologie des affaires crée de nouvelles tensions dues aux frictions dans la chaîne d’approvisionnement. Les inconvénients de l’externalisation sont devenus plus importants pendant la pandémie. Une entreprise (et même une nation) est en danger lorsqu’elle dépend d’un seul fournisseur (étranger). Il peut parfois être moins cher d’externaliser des activités, mais en même temps cela rend une entreprise plus dépendante et vulnérable. Mais un ou deux fournisseurs sont plus faciles à contrôler qu’une douzaine, en particulier lorsque de nouvelles réglementations étendent les responsabilités des entreprises quant à la performance ESG de leurs fournisseurs (aux Pays-Bas : Nous sommes responsables en temps voulu des sujets internationaux). Manœuvrer à travers l’écologie des affaires soulève la question suivante : « Où s’arrête la responsabilité d’une organisation ? » (McGahan, 2020).

Conclusion

Manœuvrer à travers l’écologie des affaires change les frontières d’une société; c’est le signe d’une adaptation et d’une expérimentation dans le processus de création/capture de valeur. La question est (comment et) pour qui et avec qui l’entreprise a créé/capté de la valeur, ou : « qui est dedans, qui est dehors et qui obtient quoi ? (Klein et al., 2019). La théorie de la firme, centrée sur le processus de captation/création de valeur dans une entité plus ou moins indépendante, peut ainsi être utile à la réflexion sur ces questions.

Les références
Barney, JB (2018). Pourquoi le modèle d’appropriation des bénéfices de la théorie basée sur les ressources doit intégrer une perspective des parties prenantes, Revue de gestion stratégique, 39, p. 3305-3325.

Bebchuk, LA, et Tallarina, R. (2020). La promesse illusoire de la gouvernance des parties prenantes, Revue de droit de Cornell, 106, p. 91-178.

Klein, PG, Mahoney, JT, McGahan, AM et Pitelis, CN (2019). Adaptation de la gouvernance organisationnelle : qui est présent, qui est absent et qui reçoit quoi, Revue de l’Académie de gestion, 44, p. 6-27

McGahan, AM (2020). Où s’arrête la responsabilité d’une organisation ? : Identifier les limites des revendications des parties prenantes, Académie des découvertes en gestion, 6, p. 8-11

McGahan, AM (2021). Intégrer les perspectives de la vision de l’entreprise basée sur les ressources dans la nouvelle théorie des parties prenantes, Journal de gestion, 47, p. 1-23

Zattoni, A., et Pugliese, A. (2021). Recherche sur la gouvernance d’entreprise à la suite d’une crise systémique : leçons et opportunités de la pandémie de COVID-19, Revue d’études de gestion, 58, p. 1405-1410.